«ЦентрОбувь»: первый в России обувной fast fashion

Формат «семейный дискаунтер» появился в Германии в середине 20 века. Его стали копировать разные торговые сети по всему миру. Магазины выделялись низкой наценкой, тем, что 60-80% от ассортимента составляла продукция недорогих марок, минимальными затратами на оформление торгового зала и персонал. К 90-м годам дискаунтеры стали открывать большие по площади магазины с инновационными функциями в разных федеральных округах, расширяя ассортимент, постепенно становясь киллерами известных брендов. Их формула успеха: предложить низкие цены на предметы широкого спроса.

Начало

Сеть была основана московскими предпринимателями Анатолием Гуревичем и Дмитрием Светловым в 1996. В её основу совладельцы вложили простую идею: «Обувь для всех возрастов по максимально низким ценам». Дешевизна обеспечивалась минимальной наценкой (прибыль шла с оборота), упрощенным сервисом и использованием искусственных материалов в производстве. Модели обуви разрабатывались в собственном дизайн-бюро, заказы размещались на фабриках в Китае.

Именно в «ЦентрОбуви» впервые стали выставлять всю обувь в торговом зале. Это меняло внешнюю и внутреннюю политику магазинов. При таком раскладе сотрудников нужно было меньше, покупателю стало спокойнее и комфортнее в зале.

К 2008 году «ЦентрОбувь» уверенно вышла на лидирующие позиции на российском обувном рынке. Сеть насчитывала 309 собственных и франчайзинговых обувных магазинов в Москве, Петербурге и других городах. Её оценивали в $200 млн, но в кризис система забуксовала.

В компании задумались о запуске молодежной линейки. Простая логистика показывала, что молодые посетители приобретали в два-три раза больше обуви, чем покупатели возрастной группы «30+». Молодежь не волновало, что пара может развалиться к концу сезона. Это освобождало от надоевшего, а при низкой цене стимулировало покупать новое. В расчете на молодую аудиторию создатели решили освоить формат fast fashion — дешевую кальку модной обуви.

Тогда для запуска «Centro» (так назвали новый бренд) потребовались новые инвестиции и силы. Был объявлен розыск акционеров. Вкладываться в рискованную «обувную» затею не спешил никто, кроме Сергея Ломакина, который был готов вложиться в «ЦентрОбувь». Он возил в Россию китайские товары по низким ценам и компанией заинтересовался.

Именно он предложил сделать ставку на молодежь, которая прагматична и предпочитает делать покупки быстро, не тратя времени на выбор. В молодых всегда зреет недоверие к общепринятым форматам их родителей, они готовы попробовать нестандартные варианты, тем самым выдавая право на новые ритейл эксперименты.

В начале 2009 Сергей Ломакин  совместно с Артемом Хачатряном купили треть акций «ЦентрОбуви»  за 40 миллионов долларов, став миноритарными акционерами компании, по 16% на каждого. После прихода новых инвесторов начинается бурный рост. Доходы стали расти как на дрожжах. В России уже имели представление о формате fast fashion, спрос поддерживался быстрым обновлением коллекций согласно тенденциям моды, появлялись бренды H&M, Zara и другие (большинство из них занималось одеждой). Обувных сетей fast fashion в это время не знали ни в России, ни за границей. Правильная ставка изменила позиции компании.

В августе 2009 торговый дом открыл флагманский — на 600 кв. м — магазин Centro в московском комплексе «Метрополис». Тогда из шикарного авто появились эффектно разодетые красотки, пританцовывая под переносные магнитолы. Они прошли в молл, поднялись на нужный этаж и устроили дефиле посреди обувных коробок. «Подобными шоу мы подчеркиваем: можно выглядеть модно и современно без ущерба для кошелька, — пояснял Андрей Нестеров, генеральный директор, — часто наши покупатели надевают обновку прямо в магазине, оставляя там старую обувь». Устоять перед таким было трудно.

В 2009 сеть открыла более 50 «Centro» в 28 российских городах. На следующий год — столько же. Параллельно открывались магазины основной сети.

К концу 2011 у «ЦентрОбуви» в России было 598 одноименных магазинов и 148 магазинов «Centro» с годовой выручкой 30 млрд рублей. «ЦентрОбувь» нацелилась на европейский рынок: магазины открывались в Польше, Латвии, Литве и Украине.

В 2012 количество магазинов увеличилось до 1168, за следующие два года сеть прибавила еще пару сотен точек (по разным оценкам до 1300-1500), прибыль оценивалась в 40 миллиардов рублей.

Изменения

В эти годы произошла настоящая модная революция. Задачей бренда стало прицельное внимание к модным тенденциям и постоянное обновление ассортимента. В сети тщательно подходили к подбору коллекций обуви. Все они проходили тщательное тестирование.

Ассортимент магазинов был расширен за счет аксессуаров: платков, палантинов, недорогой бижутерии, заколок и украшений для волос, чулочно-носочных изделий, солнцезащитных очков, кошельков, сумочек и других товаров.

Были разработаны и запущены новые программы для постоянных клиентов: удобные дисконтные накопительные программы, сезонные акции. Был проведен умный рестайлинг, утвержден новый логотип. Оформление магазинов стало более уютным и современным.

Опыт в организации торговли был настолько успешен, что появилась развивалась франчайзинговая сеть.

Изначально над коллекциями для «ЦентрОбуви» трудились семь дизайнеров, для Centro их было нанято тринадцать. Новые модели обуви и аксессуаров поступали в продажу каждые две недели. При этом бюджет дизайн-бюро составлял менее одного процента выручки.

«ЦентрОбувь» стала размещать магазины в спальных районах, а «Centro» — в торговых центрах и на улицах с высокой проходимостью. Приходилось соответствовать статусу модного рупора и платить за него.

Статус

 «Centro» спонсировало нескольких молодых дизайнеров, участвующих в различных неделях моды. Ежегодно устраивалось CentroParty в известных столичных клубах. Билет на шоу можно было получить в магазине при определенной сумме покупки.

 На съемки рекламных клипов приглашались молодежные звезды — певицы, актеры, комики. Реклама появлялась на популярных каналах: СТС и ТНТ, MTV и Муз-ТВ.

 Другой значимой статьей затрат, соотносимой с расходами на телерекламу, стал Рунет. В ход шли баннеры, вирусная реклама, продвижение в социальных сетях. Не забывали и о глянцевых журналах. Маркетинговый бюджет бренда стремились не поднимать выше 2% выручки магазинов.

Основой стала грамотная коммуникация с целевой аудиторией, акценты на современный дизайн и демократичность цен. Это были магазины для тех, кто хотел выглядеть модно, но не хотел переплачивать.

2017 год

В период 2013-2015 «ЦентрОбувь» в годовых рейтингах крупных частных компаний России занимала 148-е место. Ассортимент магазинов составлял 2,5 тысячи наименований. Акционеры и менеджмент по-разному представляли, как вести успешный бизнес. Эксперты не скрывают, что приход опытных, амбициозных и прогрессивных бизнесменов, Сергея Ломакина и Артема Хачатряна, был необходим сети, но в операционном управлении партнеры почти не участвовали. «Ни я, ни Сергей в штате компании никогда не числились, но он иногда что-то советовал для развития. Ему, например, принадлежала идея запуска молодежной сети Centro», — комментировал ситуацию Артем Хачатрян.

Собственной прибыли компании не хватало для принятого агрессивного развития. Были привлечены большие банковские кредиты в «Газпромбанке» и других организациях. Но предпринятые шаги не помогли, сеть, торгующая дешевой обувью для всей семьи, поднявшаяся на волне ранних кризисов, с новым не справилась и сообщила об этом публично.